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【国企改革三年行动】人才安居集团：高位起步、聚焦“三力”，推动经济特区安居事业高质量发展



发布时间：2023-01-05 20:21:26     文章来源：人才安居集团；省国资委综合法规处


　　深圳市人才安居集团有限公司（以下简称“人才安居集团”）于2016年6月30日注册成立，注册资本1000亿元，同年10月9日揭牌运营，是深圳市国资委履行出资人职责的国有独资公司。根据深圳市委、市政府战略部署，人才安居集团作为全市住房专营机构，是深圳保障人才安居乐业的重要平台。截至2022年12月，人才安居集团拥有员工1250人，下属企业41家，总资产1890亿元，净资产1164亿元，已累计实现总投资1539亿元，筹建保障性住房18.59万套，供应保障性住房7.67万套，约占全市同期总量的1/3，充分发挥了保障性住房“主力军”作用。人才安居集团先后获得“中国数字化实践突破奖”“广东省法治文化建设示范企业”“深圳市五一劳动奖状”“深圳市卓越经营奖”“深圳十佳质量提升国企”“深圳市金融创新奖”等多项国家和省市荣誉。






2022年8月31日，红土深圳安居保障性租赁住房REIT在深交所上市




　　人才安居集团紧紧抓住中国特色社会主义先行示范区综合改革试点、国企改革三年行动的重要契机，探索建立以“压力、动力、活力”为核心的激励约束机制，打造了奋发有为的干部人才队伍，在深圳实施人才优先发展战略、开展人才安居工程过程中发挥了积极作用。

（一）坚持党的领导，强化把关定向

　　人才安居集团成立之初，恰逢全国国有企业党的建设工作会议召开。人才安居集团将会议精神贯穿发展全过程，坚持党的领导、加强党的建设，不存在“弱化、淡化、虚化、边缘化”等四化问题。

　　一是落实“四同步、四对接”要求。成立各所属企业时，同步成立党组织，实施党组织书记和企业董事长“一肩挑”，并推行“双向进入、交叉任职”，所属企业均实现党的组织和党建工作制度全覆盖，更好发挥党组织的“把方向、管大局、保落实”作用。

　　二是推动党建与公司治理相融共促。健全制度体系，规范前置研究，根据行业特点、企业性质、经营主业，编制符合集团实际的党委研究讨论企业重大经营管理事项清单和党委研究决定事项清单，把党的领导融入公司治理全过程各环节，业绩考核方案、考核结果均需经党组织前置审核，中层干部任免均需通过党组织研究。

　　三是“管放结合”优化对所属企业选人用人管理。结合所属企业发展阶段、组织架构设置等情况，对所属企业中层干部任免等重要选人用人事项，由集团党委在宏观层面把控，进行适当放权；由所属企业在微观层面执行，并履行事前沟通、事后备案，在提高所属企业选人用人灵活性的同时，确保导向不偏、规范推进。

（二）传导“压力”，业绩驱动发展

　　积极参与对标世界一流管理提升行动，借鉴先进管理经验，充分发挥考核“指挥棒”作用，层层落实责任，层层传导压力，动真碰硬强化考核结果应用，将个人利益与组织业绩紧密捆绑，实现干部员工和企业的同进步共发展。

　　一是构建层层压实的绩效考核体系。建立健全绩效考核管理体系，根据战略目标按年度计划分解业绩指标至高管团队、集团部门、所属企业，实现“人人肩上有压力、个个头上有指标”，实行考核结果强制分布，并多维运用，充分发挥人力效能。

　　二是实现岗位“能上能下”。对集团公司和所属企业的经理层全面推行任期制和契约化管理，建立“摸高”机制，突出契约目标的科学性和挑战性。推动管理人员“竞争上岗”常态化、制度化，广泛开展岗位竞聘，2022年以来，22名管理人员通过竞争上岗，约占同期的80%。严格执行末位调整和不胜任退出，高管考核不称职的由董事会提出免职、解聘、降职等处理建议并报上级组织部门；高管以下员工考核不称职的，不得参加下一年度的提拔任用或内部招聘竞聘，中层管理人员须参加离岗学习培训班并根据培训结果重新定岗。2022年，末等调整或不胜任退出共计5人，现职管理人员转变提升明显。

　　三是实现薪酬“能高能低”。建立薪酬总额内部分配及管控机制，在市国资委核定的薪酬总额预算范围内，根据各单位绩效考核结果和增量业绩情况，对薪酬总额进行有针对性的分配；按年度开展薪酬清算，对薪酬总额超提、超发情况建立冲回、扣回处理机制，对相关单位“一把手”实施处罚。实施“薪效联动”，根据考核结果兑现差异化薪酬，实现“精准滴灌”，同层级绩效奖金差距可超40%。






2022年10月27日，深圳市2022年首批利用国有企事业单位自有用地建设保障性租赁住房签订合作协议暨集中开工仪式




（三）激发“动力”，树立正确导向

　　坚持重担当、重基层、重实绩、重贡献的选人用人导向，通过多维激励举措，激发干部员工想干事、能干事、干成事的内生动力。

　　一是搭建积分管理平台。依据年度绩效考核结果、荣誉称号、通报表扬等，给予员工积分奖励；受到通报批评、警告、记过等处分时，扣除其个人积分。2022年，共338名员工通过积分兑换薪酬晋档或一次性奖励，有效引导员工创先争优、积极作为。

　　二是建立工程建设项目奖金总额包干机制。根据工程建设项目规模及总控计划，核定各阶段人员配置及对应奖金标准，并搭建与工程进度、安全、质量及成本挂钩的奖金总额核定模型，总额包干、单人限额、快干多得。2022年，平均每个工程建设项目部配置约3.5人，低于同类房地产企业人员配置水平，人力成本节约显著。

　　三是探索长效激励机制。积极构建与企业市场地位和业绩贡献相匹配、与考核结果紧密挂钩、增量业绩决定增量激励的长效激励机制，在确保集团战略目标达成的同时，进一步提升个人薪酬弹性，提高核心管理团队稳定性和积极性。

（四）释放“活力”，凝聚发展合力

　　弘扬“团结、坚韧、职业、感恩、奉献”的企业精神，着力打造“家文化”，创建更多元的职业发展空间，持续激发团队活力。

　　一是建立需求导向型市场用人机制。通过优化招聘流程、拓展招聘途径，综合采用校园招聘、社会招聘、猎头选聘等多种方式，公开招聘比例接近100%，构建了结构合理、梯次清晰的创新型人才队伍。通过考核、协商等方式退出不具备履职能力、不符合公司价值理念的员工，2022年市场化退出126人，实现“能进能出、优胜劣汰”。

　　二是优化人才培养机制。对优秀应届毕业生实施“安居芯”计划，着力打造支撑人才安居事业战略发展的新生力量、骨干队伍、核心人才，现有“安居芯”优秀应届毕业生61名，其中硕士研究生及以上学历占比达2/3。成立技术委员会，建设博士后创新实践基地，与哈尔滨工业大学、中国科学院深圳先进技术研究院、深圳大学等开展合作，打造保障性住房领域的“引才聚智高地”。持续盘点集团人力资源，建立健全竞争选拔机制，不断挖掘高潜人才，组建后备干部队伍“蓄水池”，针对不同个体量身定制专项培训，并实行动态管理，目前已入库34名。

　　三是搭建双通道晋升职业发展体系。注重人才发展整体效能建设，建立“Y”型管理、专业“双通道”体系，技术骨干与管理人员实行对等职级、对等待遇，拓宽员工发展空间，明晰职业发展路径，员工通过“双通道”体系晋升135人。

　　四是推行职业经理人制度。对处于充分竞争性行业的所属企业推行职业经理人制度，通过“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”，更有效调动经营团队的积极性，充分发挥市场化机制的推动作用，增强企业发展活力。

改革成效






安居高新花园项目建设现场，已于2023年1月5日实现主体结构封顶




　　人才安居集团以“为人才，建好家”为理念，围绕集团“一四五一”发展战略，坚持创新驱动，持续优化体制机制，改革发展取得显著成效。

　　一是推动形成保障性住房可持续发展新模式。创新搭建保障性住房建设筹集、运营管理、住房租赁、住房金融“四大平台”的全链条一体化运作体系，推动构建全市保障性住房“一盘棋”格局，发行了全国首批保障性租赁住房公募REITs，通过租售并举、滚动开发，形成了“政策性功能性导向、企业化管理、市场化运作”的保障性住房可持续发展模式。

　　二是保障性住房建设质量、标准、速度行业领先。着力打造保障性住房领域的“深圳质量”“深圳标准”“深圳速度”，截至2022年12月，已开工85个项目（其中已竣工15个），遍布深圳各区，总建筑面积1308万平方米，涉及房源10.6万套，其中15个项目荣获省“双优工地”，48个项目荣获市“双优工地”。在2022年四季度的全国主流房企第三方工程质量评估中，人才安居集团综合成绩排名第二，管理行为排名第一。

　　三是充分发挥深圳保障性住房“主力军”作用。创新保障性住房筹建渠道，多措并举克服土地资源紧张等困难，截至2022年12月，累计筹建保障性住房18.59万套，供应保障性住房7.67万套，约占全市同期总量的1/3，服务约5100家企业、13万人才及其家属，在全市稳地价、稳房价、稳预期中发挥了积极作用，为深圳打造“住有宜居”民生幸福标杆作出积极贡献。






2021年12月31日，深圳第一个老旧住宅区改造项目宝安39区海乐花园棚改项目回迁入伙启动仪式




　　下一步，人才安居集团将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，坚持以人民为中心的发展思想和“房子是用来住的，不是用来炒的”定位要求，牢牢把握“房地产业向新发展模式平稳过渡”机遇，扛起国企责任担当，埋头苦干、奋勇前进，全面推进集团“一四五一”发展战略，全力以赴“多建房、快建房、建好房、管好房”，有效解决新市民、青年人和各类人才的住房需求，推动保障性住房领域高质量发展，努力打造保障性住房领域中国式现代化样板。



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